Hierarchy, Matrix, Network. Neural network.

Ceea ce avem astazi (si vom avea, se pare, si mai mult in anii urmatori) este insa exact opusul acestui mediu: Volatilitate, schimbari rapide ce pot aduce instabilitate pentru companii si liderii lor, prioritati immediate care schimba planurile facute cu atata grija si o nevoie acuta de “multi-tasking”; Incertitudine, lipsa de claritate asupra provocarilor si rezultatelor ce poate genera o utilizare excesiva a solutiilor vechi sau o paralizie in fata unui munte de date ce trebuie analizate; Complexitate, ce solicita liderilor sa fie creativi, inovativi si non-liniari, sa fie capabili sa lucreze cu diverse nuante de gri in locul solutiilor de tip alb sau negru; Ambiguitate, nevoia de a privi lucrurile din multiple perspective, ceea ce poate genera un process decisional greoi si, ca atare, oportunitati ratate (sau amenintari care nu sunt adresate corespunsator).

Si odata cu noul mediu au murit si o parte dintre iluziile noastre organizationale. A murit, astfel, iluzia ca pe baza datelor putem prezice exact cum se vor misca pietele, ca putem controla lucruri pe care in mod clar nu putem. Si tot acum a murit iluzia ca lipsa unor turbulente sau furtuni recente indica un model de business / process coerent; pentru ca un sistem cu o eroare critica de design, care il face incompatibil cu mediul, nu isi arata intotdeauna erorile inainte de colapsul total. Iar daca toti ceilalti fac un lucru, nu inseamna neaparat ca este ok. Sigur ca este important sa intelegem ce fac ceilalti, insa nu putem trai dupa alegerile altora; de unde si pericolul a ceea ce numim in mod curent “best practices” si pe care multe companii se ingramadesc sa le adopte. Pentru ca o practica devine “cea mai buna practica” intr-un anumit context, iar contexul este mult mai schimbator decat alta data.  Pe de alta parte, asa cum aratau laureatii premiului Nobel Daniel Kahneman and Dan Lovallo, tendinta de a accentua elementele pozitive si a le elimina pe cele negative ne poate conduce spre eliminarea semnalelor pertinente ce ne vin din mediu si perpetuarea iluziei ca “situatia noastra este diferita”. Din pacate, uneori, este “diferita” pana se ajunge la acelasi rezultat dezastruos.

Realitatea este ca daca pana acum problema era lipsa informatiilor pentru a lua o decizie, acum este exact invers: avem atat de multe date incat este cu greu sa le deosebim pe cele relevante si sa le integram in modele de decizie.

Pe de alta parte, piata fortei de munca este si ea intr-o schimbare majora cu mai multe tendinte care se potenteaza reciproc si care vor duce razboiul pentru talente la cu totul alt nivel. Disparitia, prin automatizare, a unei bune parti din locurile de munca mai putin specializate, si aparitia unor joburi noi, inalt specializate, dar adesea in zone de activitate cu totul noi va genera presiuni suplimentare asupra companiilor pentru a atrage oamenii potriviti. Generatiile insuficient de mari pentru a sustine cresterea economica (conform unui studiu din 2011 al Institute for Employment Research Nuremburg, Germania va avea nevoie sa adauge fortei de munca, in fiecare an, 400.000 de imigranti pentru a-si pastra forta economica) si mobilitatea fortei de munca va globaliza lupta pentru colaboratori. Si, evident, ca tabloul sa fie complet, avem acum generatii mult mai conectate, mai mobile, si care, cel mai adesea, nu isi mai vad demult cariera ca o evolutie in interiorul aceleiasi companii, ci mai degraba ca pe o calatorie pe parcursul careia fructifica diverse oportunitati, in functie de diversele proiecte care ii sunt propuse. Este vorba, cel mai adesea, de oameni mai degraba loiali profesiei si nu companiei, mai putin preocupati de securitatea jobului si mai mult de continutului lui, de echilibrul cu viata persnala, de brandul companiei si de implicarea ei sociala, etc.

Aceasta crestere a complexitatii mediului nu este ceva nou, ea se intampla continuu de mai mult timp si este motivul pentru care s-a trecut de la structurile simple ierarhice catre structuri matriciale mai mult sau mai putin complicate, renuntand la o parte din viteza de luare a deciziilor pentru o punere in comun a doua viziuni: cea functionala, specializata si si cea transversala, integratoare.

In tot acest context, sunt ceteva practici actuale care merita a fi puse sub semnul intrebarii. In primul rand, este de pus sub semnul intrebarii ideea ca performanta trecuta este un predictor bun al succesului viitor. In contextual schimbarilor dese ale mediului de lucru, competentele si abilitatile care ne-au adus succesul pana acum este posibil sa fie inutile in viitor. In acelasi mod, “bunele practici” la care apeleaza fiecare companie sunt, de fapt, solutii pentru un mediu de business din anii anteriori, care a fost deja s-a schimbat. Procesele de recrutare (dar si de retentie) care vor folosi in continuare “potrivirea cu postul” ca si principal criteriu nu vor mai garanta performanta si, mai ales, nu vor asigura supravietuirea companiei in anii urmatori; pentru ca intr-un mediu schimbator capacitatea de adaprate si de invatare rapida vor deveni mai importante decat “potrivirea” cu situatia actuala. Pana si obsesia companiilor cu privire la retentia angagajailor se va schimba, pentru ca in contextual evolutiei oscilante a pietelor, cu cicluri rapide de crestere/descrestere, cu generatii care nici nu isi pot imagina cum este sa petreci zeci de ani in aceeasi companie, retentia pe termen lung nu va mai fi nici posibila, si poate nici macar dezirabila. La fel de anacronice vor fi si solutiile de tipul “one-size-fits-all”, sau idea de a gasi solutii permanente permanente in managementul talentelor.
Si atunci ce punem in loc? Cand este vorba de practicile de management, mediul de business a fost intotdeauna mai conservator decat alte domenii, asa ca pentru a intelege solutiile pentru anii viitorii m-as uita mai degraba in jur, unde deja au fost gasite solutii. Iar daca vorbim despre volum de date ce necesita a fi procesate, industria IT, care se confrunta deja cu aceasta problema a gasit deja o solutii, pentru ca doar centralizand si crescand capacitatile serverului central a devenit o solutie complet ineficienta. Asa au aparut, de exemplu, procesarea distribuita (vezi de exemplu sistemul SETI – Search for Extra-Terrestrial Intelligence care foloseste puterea de procesare calculatoarelor a peste 5.2 milioane voluntari din intreaga lume. Tot asa, Google, prin Android, a renuntat la a dezvolta si controla direct toate aplicatiile, ci a creat o platforma unde diversii dezvoltatori pot raspunde nevoilor diversilor clienti, devenind mult mai adaptabila decat o solutie clasica ( “Windows”, de exemplu).

O retea neuronala este un sistem compus din multe elemente simple ce proceseaza informatia operand in parael si a caror functie este determinata de structura retelei, forta conexiunilor, precum si de procesarea informatiilor in nodurile retelei. Creierul este reteaua neronala suprema iar paralelismele retelelor neuronale cu nevoile actuale a companiilor este uimitoare si explica pe deplin motivele alegerii lor ca model:

• procesare paralela (cu cat numarul de elemente implicate este mai mare, cu atat potentialul de analiza a informatiei creste); cand un element din retea esueaza, aceasta poate continua tocmai datorita acestei procesari paralele;
• conexiunile dintre neuroni nu sunt statice, ci se schimba in timp; cu cat intre doi neuroni sunt mai multe semnale, cu atat puterea conexiunii creste; practic fiecare evemiment genereaza o reconfigurare a conexiunilor
• creierul uman are o capacitate de memorare de estimata la 1,000 terabytes (spre comparatie, cele 19 miioane de volume ale Bibliotecii Congresului SUA reprezinta aprox. 10 terabytes), insa reuseste acest lucru nu prin volumul de neuroni, ci prin cresterea exponentiala a capacitatii de stocare datorita numarului mare de conexiuni
• invatare adaptativa: sistemul este capabil sa tolereze ambiguitatea si sa invete chiar din medii extrem de nestructurate (de exemplu invatarea regulilor gramaticale din exemple slab stucturate, nesistematice); invata din experianta anterioara pentru a si-o ajusta pe cea prezenta
• auto-organizare
• toleranta la eroare: distrugerea partiala duce la o degradare corespunzatoare a performantei; totusi, o parte dintre capabilitatile retelei se mentin chiar in cazul unui eveniment major.

Atunci cand vorbim despre creier, insa, avem un element critic care faciliteaza functionarea retelei: neurotransmitatorii. In cazul organizatiilor, aceasta este realizata de increderea & comunicarea dintre elementele organizatiei. Acestea sunt elentele cheie fara de care orice efort este orice efort este sotit esecului.

Practicile de talent management in noul context

In noul context, organizatiile trebuie sa isi ajusteze practicile pentru a face fata noilor provocari. In noua paradigma, aceste practici se subsumeaza popularii retelei, cresterii conectivitatii si trainingul retelei.

Popularea retelei:

• Angajati agili: dezvoltarea ca principal scop al proceselor de recutare, training si retentie a angajatilor care performeza intr-un mediu turbulent, a acelora care au capacitatea de a actiona in situatii neprevazute
• Cresterea capacitatii de recrutare si crestere rapida a numarului de angajati talentati in situatiile aparitiei unor nevoi neprevazute, prin recrutarea de la concurenta, cu pre-identificarea unei baze de talente si construirea unor comunitati profesionale. De asemenea, cresterea capacitatii de a renunta la angajatii a caror abilitati nu sunt potrivite cu nevoile organizatiei.
• Focus pe inovatie: prioritizarea practicilor de talent management astfel incat sa se concentreze pe inovatori, oameni cu spirit antreprenorial,etc, care performeaza bine in noul mediu

Cresterii conectivitatii

• Utilizarea muncii temporare intr-un procentaj ridicat, pentru a creste capacitatea de a face fata unor cresteri / descresteri rapide sau nevoii de competente noi. Utilizarea outsourcing-ului pentru a creste flexibilitatea.
• Mai multe miscari interne, job – rotation pentru cresterea vitezei de creare a noilor conexiuni si mutarea angajatilor in zonele in care pot avea impact mai mare.
• Fise de post mai fluide, sau chiar renuntarea la ele, pentru fluidizarea activitatii in conditiile in care tipul de munca necesar va fi in continua schimbare
• Procese agile – flexibilitate si libertate de decizie pentru o capacitate crescuta de schimbare. Este nevoie ca toate procesele sa contina si premisele schimbarii lor, astfel incat sa fie inlocuite rapid cu unele potrivite noilor situatii.
• Centrarea pe cresterea colaborarii dintre nodurile retelei, diseminarea informatiilor, provirea problemelor din cat mai multe perspective, participare largita la actul decizional

Trainingul retelei:

• Invatare rapida prin dezvoltarea unor sisteme de crestere a vitezei invatarii individuale cat si organizationale.
• Cresterea capacitatii de rezolvare a problemelor ne-anticipate – esentiale vor fi trainingul si dezvoltarea colaboratorilor in directia cresterii capacitatii de a gestiona situatii neprevazute; cunostintele, competentele tenice, fara sa dispara, trec in plan secundara fata de capacitatea generala de invatare si adaptabilitate. Experimentarea diverselor situatii neprevazute inmediu de test il vor face pe angajat sa fie mai pregatit in situatia in care schimbarea va devine reala.

Acestea sunt motivele pentru care probabil ca in anii viitori vom vedea organizatii mai plate, ce functioneaza mai mult pe baza unor structuri de proiect decat pe baza ierarhiilor clasice; echipe ce se auto-organizeaza si auto-reglementeaza; proiecte interconectate, ce se construiesc din mers, pe masura ce apar rezultatele altora; angajati si freelanceri lucrand cot la cot pe acelasi proiect; echipe volatile, ce se formeaza si destructureaza la fel de repede ca si proiectele pe care le gestioneza; pe masura ce tendintele se vor accentua, abilitatile sociale si adaptabilitatea vor fi critice pentru inchegarea diverselor echipe si functionarea lor. Dar, dincolo de toate, nevoia construirii increderii intre nodurile de retea, fara de care viteza, agilitatea si rezistenta retelei nu poate genera abilitatea de a actiona.

Publicat initial in revista HR Manager, 15 Aprilie 2016